25th noviembre 2021
El pasado jueves 28 de octubre se celebró la cuarta sesión del Ciclo Transformaciones y Mejoras del Sistema de Salud, que cuenta con el aval de EIT Health Spain, Fundación Signo, ITEMAS y SEDISA. Este debate, focalizado en cómo se ha de mejorar la gestión de las estructuras de provisión transformadoras y qué liderazgos van a ser capaces de lograr el cambio de modelo, estuvo dirigido por Josep Manuel Gomar, gerente del Hospital de Son Espases y presidente de la Fundación Signo, y contó con las distintas visiones de Manel del Castillo Rey, Director Gerente del Hospital Sant Joan de Déu, Gloria Jodar, directora del EAP Sant Andreu de la Barca, directora del Área de Conocimiento y Desarrollo Profesional del COIB y consejera del Consejo de Colegios de Enfermeras y Enfermeros de Cataluña, y Corpus Gómez, directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC en Marina Salud-Departamento de Salud Denia.
Concretar y consensuar la incorporación activa de nuevos métodos e instrumentos de gestión altamente efectivos y bien liderados que permitan determinar planes, acciones y resultados acordes con un planteamiento transformador, es una de las principales conclusiones que se pudieron extraer de la sesión. Y para ello, se necesitan una serie de reformas que tengan viabilidad y en la que los agentes responsables del sistema puedan contribuir a llevarlas adelante.
“Tras la pandemia, ha aparecido algo nuevo, una necesidad de reformas que se centra en la gobernanza global del sistema. En mi opinión, se trataría de crear cuatro agencias que engloben esta gobernanza total: una agencia de salud pública, una agencia de resultados, un observatorio de RRHH y una agencia de evaluación”, señaló Manel del Castillo sobre las reformas necesarias para llevar a cabo esta transformación.
Para Castillo, en cuanto a macrogestión, la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de una gobernanza federal del sistema, que aunque las competencias estén descentralizadas, algunas tomas de decisiones hay que tomarlas de forma conjunta. Por otro lado, en cuanto a mesogestión, considera que habría que dotar de personalidad jurídica a los proveedores sanitarios. “Seguimos siendo una excepción en Europa. No hay otros países con hospitales que tienen el tamaño como los nuestros que no tienen personalidad jurídica. Sin esto, no se puede conseguir un marco para el liderazgo. Para ello, también hay que dotar de un sistema de asignación económica basado en algo que no sea el presupuesto, introduciendo la asignación del dinero en resultados”, apuntaba.
Foto: Fundación Signo (@fundacionsigno)
La gestión y el liderazgo deben ir de la mano
La ponencia también puso de manifiesto que hay muchos líderes en el sistema sanitario que no encajan en el modelo jerárquico actual. En muchas ocasiones, existe una completa relación entre los líderes asistenciales y los líderes de gestión, pero en ambos lados se necesitan líderes. Para entender este desarrollo del liderazgo transformacional, Gloria Jodar apunta a que “cuando hablamos de gestión y liderazgo, lo intentamos separar y no puede ir separado. Venimos de un estilo muy administrativo que ha dado tan poca autonomía a los profesionales, que hemos acabado haciendo compartimentos estancos como hacemos con la asistencia. Es por eso que yo no hablaría del gestor líder y del líder profesional, sino que es justo lo que debe mezclarse para avanzar en liderazgo”.
En cuanto a la gestión en primaria, Jocar señala que “la cultura de innovación tiene que traspasar todas las capas de la organización. Todas las ideas se deben escuchar, deben ser bien recibidas y tienen que ponerse en práctica o nos frustramos todos, los trabajadores, que tienen un alto grado de conocimiento, y los directivos. Te puedes equivocar, pero de todo se aprende”.
Necesidad de una agencia de evaluación de los profesionales sanitarios
Sin duda, para conseguir un buen liderazgo profesional es importante identificar correctamente estos líderes y ayudarles, acompañarles y potenciar sus cualidades, pero es una tarea que en ocasiones falla. Para Corpus Gómez, esta falta de detección se debe a que “ni siquiera existe un observatorio de RRHH, o un censo de directivos en instituciones sanitarias en España. No sabemos cuántos ni quiénes son. En muchas ocasiones, se tiene una rotación muy alta entre ellos y no saben qué competencia tienen que tener”. Para ello, apela a una agencia de evaluación de los profesionales sanitarios, en especial para aquellos que llevan las riendas de nuestras instituciones.
“Falla un sistema rígido y poco flexible en la gestión de las personas en las organizaciones sanitarias. Los líderes actuales no cuentan con las herramientas adecuadas para poder incentivar adecuadamente aquel que tiene un desempeño mejor que otro, ni siquiera para situarlo en el puesto que se adecúa más a su perfil, las evaluaciones que hay son nulas”, sentenciaba.
El propósito, clave en el liderazgo de las instituciones
Los tres ponentes llegaron a la conclusión de que para conseguir un buen liderazgo, todos y cada uno de los gestores y trabajadores del centro, deben tener un propósito claro al levantarse por las mañanas e ir a trabajar. Para Corpus Gómez, acudir con una buena dosis de optimismo patológico, mientras que Gloria Jodar señaló que tanto a ella como a su equipo les ha ido bien alejándose de la dirección por objetivos y abrazarse a la dirección por valores.
“Después de muchos años en la gestión, he llegado a la conclusión de que la receta para que las cosas salgan bien es, primero tener un propósito claro y esto lo tiene que hacer la alta dirección, no se puede delegar. Segundo, buscar a los mejores y tercero, cuidarlos para que pueda salir lo mejor de los profesionales. Hemos tenido un buen ejemplo de esto durante la pandemia, los profesionales han dado su mejor versión”, concluía Manel del Castillo.
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